Construir branding desde adentro a través del deporte

Construir branding desde adentro a través del deporte

El modelo denominado naming right, que están llevando a cabo empresas en América Latina y el mundo, ha sido cuestionado debido a que se desconoce el beneficio que tiene para los empleados. Esto porque no sólo es relevante mantener una buena imagen fuera, sino también dentro de la organización. Y qué mejor que retener talento mediante programas deportivos internos.

Autor: Tamara Muñoz y Daniela Arce 

Grandes empresas centran su atención en el "derecho a nombrar" estadios deportivos mientras jefes y empleados siguen con su rutina: permencer sentados en su puesto de trabajo la mayor parte del día. Se sabe que el afán por incentivar el ejercicio no ha sido la principal tarea de las empresas, que buscan mayormente visibilidad, dejando para medidas con poco presupuesto la implementación de programas deportivos internos.
La práctica denominada "naming right" surgió en la década de los 50 y actualmente es utilizada por más de dos tercios de las franquicias de los holdings más importantes a nivel deportivo (NFL, NBA, MLB, NHL). Sin embargo, ya existen voces disidentes que consideran que esta no es la forma más adecuada para fortalecer la imagen de una empresa.
Branding: Más allá del naming right
En un comienzo las escuelas, los hospitales públicos y privados, y las iglesias eran objetivo de contrato mediante concesiones a sus benefactores. Con el tiempo, este derecho a nombrar se expandió y empezó a utilizarse al bautizar estadios deportivos.
Así, en Estados Unidos y Canadá, entre 1999 y 2004, se firmaron más de cien contratos de venta de derechos, con extensión de 19 a 35 años, a un precio promedio anual de US $2 millones.
Un ejemplo es el estadio Citi Field del equipo estadounidense de beisbol New York Mets, por el cual Citibank paga US$ 20 millones anuales, durante 20 años. Y tras el éxito en Norteamérica, este modelo se extendió a Europa con rapidez. Y actualmente, por ejemplo, el estadio donde juega el Munich, el "Allianz Arena", recibe el nombre de una de las aseguradoras más grandes del mundo.
En América Latina existen casos como el Estadio Omnilife, sede del club de fútbol mexicano Chivas de Guadalajara, y que pertenece al Grupo Omnilife. En Argentina, igualmente, han existido rumores de que River Plate ha tenido acercamientos con distintas firmas privadas para solventar los gastos que implica mantener una infraestructura deportiva de primer nivel.
Estas acciones, por donde se miren, son positivas para la empresa que da su nombre. "Se logra muchísima visibilidad para su marca mediante segundos de TV y radio, y apariciones en diarios y revistas. Estas compañías lo insertan dentro de su estrategia de márketing para maximizar el impacto. Es una estrategia que también contempla publicidad dentro del estadio, internet, auspicio del equipo, publicidad en medios de comunicación, etc.", dice Gabriel Foglia, decano de la Facultad de Ciencias Económicas de la argentina Universidad de Palermo.


Y a pesar de que cada vez es más palpable cómo el naming right está ganando terreno a nivel global, hay expertos que critican el hecho de que las empresas centren sus esfuerzos por potenciar el branding sólo a través de este tipo de iniciativas. "Vale más la pena hacer un estadio consorciado, entre las entidades públicas y privadas, donde cientos de empresas puedan tener el tiempo y el espacio para desarrollar sus programas enfocados en sus empleados", enfatiza Plácido Rodríguez, director del Observatorio del Deporte en España.
Es por esto que los entendidos concuerdan en que no se debe basar el modelo de los privados en una inversión inicial, sino en una inversión constante en infraestructuras deportivas. Según Rodríguez, estos espacios debiesen ser mejor aprovechados no sólo por los deportistas de elite, sino por los trabajadores que pueden desarrollar una gran gama de habilidades con la práctica constante de ejercicio físico.
Foglia aconseja que "sería positivo que los beneficios a los empleados consistieran en palcos para ellos mismos, para clientes y proveedores; además, descuentos en los boletos de entrada; acceso a charlas con deportistas; uso de las instalaciones, entre otras cosas. De tener en cuenta el impacto positivo que puede derivar de esta acción para la marca, los índices de retención deberían aumentar".
Y este es precisamente el tema que más controversia causa en el mundo académico, pues para muchos se ha puesto tanto énfasis en el derecho a nombrar estadios, que las empresas han olvidado una parte medular de su funcionamiento: los programas internos, que no sólo sirven para consolidar una marca, sino también para sacar partido a las habilidades de los empleados, sobre todo de los directivos.

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Sumar salud
Una de las principales conclusiones a las cuales llegó el estudio "Supervisor Workplace Stress and Abusive Supervision: The Effect of Excercise", patrocinado por la Universidad de Illionois fue que los directivos que acuden constantemente al gimnasio y hacen ejercicio físico son mejores líderes de equipo y logran relacionarse mejor con sus empleados.
Sin embargo, actualmente no todas las empresas han sabido integrar el deporte como parte importante de sus lineamientos corporativos. Tal y como señala Rodríguez, las empresas están perdiendo la posibilidad de vender un programa de salud, de camaradería entre sus propios trabajos, de anulación de la jerarquía, clave en cualquier organización.
Según Pere Solallenas, director general de Accura en España, hoy es importante que las organizaciones ofrezcan a sus trabajadores la posibilidad de "sumar salud", pues esto no sólo les permite actuar mejor en el ámbito laboral, sino que además va generando un sustento firme para que la empresa se posicione en términos estratégicos. "Esto no sólo aumenta la responsabilidad social corporativa, la credibilidad de la gestión de las personas, sino que en definitiva la marca", recalca Solallenas.
Y es por ello que Accura está impulsando el llamado "corporate wellness". Es decir, programas integrales de actividad física que buscan mejorar la salud de los trabajadores y no sólo consisten en habilitar espacios en las empresas, sino que en fomentar la buena salud de los empleados a través del coaching, de talleres de formación, de acuerdos comerciales con centros deportivos y de salud, y el uso de una plataforma digital que realice un seguimiento de los hábitos de las personas.
Alcanzar la meta
Más allá de la apertura de las organizaciones en cuanto a cultivar la cultura del deporte entre los trabajadores, se ha comprobado que seguir un entrenamiento físico consecutivo trae efectos positivos. Las compañías no deberían desconocerlo, pues los especialistas hacen énfasis en que son varias las habilidades blandas que se desarrollan mediante el ejercicio. Mayor control, persistencia, tolerancia a la frustración y trabajo en equipo son algunas de estas.
"El hacer deporte ayuda como válvula de escape para mitigar la presión y el estrés. Desarrolla la capacidad de conectarse con el cuerpo, la mente y el espíritu, lo cual contribuye a que sea más consciente de sus pensamientos y también de lo que pueda estar desestabilizándolo", dice Carlos Jimenes, jefe de capacitación de Golds Gym.
Y cuando las tareas deportivas se vuelven habituales entre los líderes de las diversas empresas la mejora se multiplica. Porque la práctica constante requiere de cierta concentración y constancia, ambas necesarias para lograr objetivos. Por lo mismo, explica Jimenes, la persistencia es una de las capacidades que los ejecutivos desarrollan realizando simples tareas de gimnasio. "Ya sea subiendo una pendiente en la máquina trotadora o aumentando el número de series de un ejercicio, la persona debe continuar, y así va ganando en espíritu competitivo. Por esto los deportistas tienen capacidad para vencer obstáculos".
Habilidades que, de todas maneras, deben poseer los líderes. Estos deben estar preparados para dar respuestas permanentes a problemáticas de diversa índole. "Por su preparación y los requerimientos del puesto rara vez pueden detenerse a pensar, por ejemplo, en escenarios alternativos, o concentrarse y mirar un determinado tema desde otra perspectiva", dice Emilia Montero, coordinadora académica de Recursos Humanos en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Palermo.
Porque en la medida que los trabajadores vean a un líder con capacidad de decisión, confiado y creíble, el ambiente será positivo. Y eso sólo provoca mejoras, explica Montero, pues "la gente se siente relajada y mejor preparada para cumplir objetivos más desafiantes".

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Qué hacer cuando el crecimiento avanza más rápido que el talento

La escasez de profesionales talentosos y el nuevo perfil de empleado en cargos de nivel medio y alto que se necesita obliga que las empresas que buscan ejecutivos en mercados emergentes a tomar conciencia de que es tiempo de cambiar el método. De optimizar los procesos de reclutamiento deben pasar a tomar en consideración los talentos que están dentro de la empresa. Éntérese de cinco estrategias que se pueden aplicar en este escenario.

Autor: The Boston Consoulting Group

 

Con gran parte del mundo desarrollado atascado en un crecimiento lento y en pleno auge de la austeridad fiscal, muchas compañías notan muy atractivas las economías fuertes y los salarios en aumento de ciertos mercados emergentes.

Pero se esconde una trampa: el talento es cada vez más difícil de encontrar y mantener en países como Brasil, Rusia, India y China (BRIC). Y en perspectiva, el talento parece que será cada vez más escaso en las próximas décadas a medida que las multinacionales continúen con sus estrategias de posicionamiento local, y los jugadores regionales sigan también con sus planes de expansión.
La escasez se percibe a lo largo de todos los rangos de empleados, aunque el desafío de los empleadores adquiere un tono distinto en relación con cada grupo. El número de líderes senior puede bastar, pero algunos pueden no estar lo suficientemente preparados para estar a la altura del ritmo tan rápido de los cambios en el contexto, dado el proceso de globalización de ciertas industrias. En cambio, existe una severa carencia de managers medios, y hay un considerable flujo de personal a este nivel, en parte porque pocas compañías se han dedicado a desarrollar las habilidades de sus managers intermedios y ofrecerles oportunidades.
El mejor talento, aquel de los profesionales de alto desempeño y gran potencial, es relativamente escaso, en tanto ha existido muy poco esfuerzo sistemático para identificar y nutrir a la gente capaz de integrar este grupo. Porque en la mayoría de los casos, la cantera de graduados se expande más lentamente que el crecimiento económico del país, y sólo entre 15% y 30% de los egresados universitarios se consideran inmediatamente empleables. Los profesionales capacitados, mientras, son constantemente tentados a cambiar de empleador.

La competencia por estos trabajadores capacitados se intensifica en las ciudades de nivel 1. Y en muchas de las locaciones remotas, los empleadores encuentran dificultades para contratar operadores o técnicos. Las compañías que compiten en mercados emergentes -sean multinacionales o locales- necesitarán elevar su inversión en la gestión del talento, dedicándole al capital humano el mismo rigor en el trato que si se tratara de capitales de inversión, si se pretende estar a la altura de los desafíos actuales.
A su vez, los salarios han ido superando a la productividad virtualmente en todos los mercados emergentes. En la India, por ejemplo, los salarios se elevaron a en una tasa compuesta de crecimiento anual de 9,5% entre 2000 y 2010, mientras que la productividad aumentó sólo 7% anual. En el caso de la mayoría de los trabajadores capacitados con alta demanda, buscan aumentos aún más significativos que aquellos que son incrementos anuales normales.

Existe igualmente una falta de alineación entre la educación y las habilidades en demanda. Se evidencia un gran problema de calidad en relación a cómo se está educando el talento con las habilidades necesitadas. Un estudio reciente realizado por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) reveló que los planes de estudio de la educación superior no suplen la necesidades de los empleadores en los países BRIC: falta correlación entre ambas instancias, alcanzando estos países una calificación entre 4 y 6 de un máximo de 10. Brasil, por ejemplo, ocupa el quinto peor lugar en un ránking de 58 países. Las personas con suficiente conocimiento técnico por lo regular carecen de las habilidades blandas que las compañías ahora demandan. En China y Rusia, el dominio del Inglés se mantiene bajo a pesar de ciertos avances reportados.
Otro de los problemas es que los legados culturales y políticos están quedando obsoletos. Los años del comunismo en Rusia sofocaron la importancia de las prioridades del consumidor y la experiencia en negociación internacional. Muchas compañías rusas todavía operan en base a jerarquías verticales en las cuales los empleados se muestran renuentes o incapaces de tomar responsabilidad por sus decisiones. En otros países, como en la India, el dominio histórico de las compañías familiares y de las empresas del sector público, además de regulaciones laborales rígidas, han dejado como legado sistemas rudimentarios de management, de pobre desempeño y muy débiles estructuras de sustitución de los puestos de liderazgo.
Además, existe un débil compromiso de los empleados. En años recientes, varios estudios sobre el compromiso de los empleados -en su mayoría para medir el deseo de permanencia con el mismo empleador- han hallado que el compromiso se muestra por debajo del promedio global en la mayoría de los mercados emergentes.
En China, el nivel de compromiso es apenas la mitad del promedio global. En la India, el volumen de renuncias voluntarias aumenta a un ritmo de 19% anual, y ha alcanzado 55% en las industrias con externalización de los negocios. Un compromiso endeble contribuye a un mayor nivel de renuncia entre los empleados, lo cual es disruptivo y costoso.
Estos complejos desafíos pueden ser enfrentados con una estrategia holística enfocada a la gestión de talento, que tenga en cuenta las variaciones regionales pero que mantenga la visión global de la empresa.
Cinco aspectos de una estrategia como esta ameritan atención de los ejecutivos en mercados emergentes.

Fotografía: www.interskill.com

1.Diversificación de las fuentes del talento: Atraer nuevos grupos
Para atraer a un grupo más amplio de empleados calificados, las compañías deben buscar candidatos alternativos en lugares poco ortodoxos. Estos incluyen buenas universidades de pequeñas ciudades, expatriados que han estudiado o trabajado en el exterior y están abiertos a volver a su país de origen, retirados en busca de un trabajo a medio tiempo, inmigrantes de otros países, candidatos de otras industrias (las compañías indias están buscando en los sectores de defensa y gobierno), y madres jóvenes reinsertándose en el mundo corporativo. La diversificación también tiene que ver con enviar a empleados talentosos de la organización a cursos de superación y entrenamiento, como hace Infosys en la India y Neusoft en China.

Reformar el talento disponible va a requerir que los líderes cambien hábitos largamente sostenidos, tales como la tendencia natural a buscar el talento que ya está listo, en vez de mirar a postulantes por el potencial que pueden desarrollar con el paso del tiempo.
2.Construir mecanismos de reclutamiento externo y promoción interna
Un proceso bien diseñado de promoción interna para que los empleados comiencen a desarrollar sus carreras temprano, ayuda a reducir a la mitad el nivel de renuncias durante el primer año del contrato.
Las compañías tienen que invertir más en educación en todos los niveles de su empresa -en ambos tipos de habilidades duras y blandas- tanto en la variante del aula y como la del entrenamiento en el trabajo.

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3.Crear una meritocracia que consuma menos talento y eleve la productividad
Una mayor productividad hace más que mejorar la estructura de costos, pues ayuda a la gestión del talento que las compañías necesitan y enriquece el trabajo individual. Al reducir el número de personal que debe ser reclutado cada año se contribuye a que la fuerza de trabajo presente se muestre más comprometida, más productiva, y mejor organizada. Las compañías pueden lograr esto mediante la reestructuración de la organización con miras a simplificar los procesos, e implementar un sistema de recursos humanos basado en el desempeño.

Otros tipos de iniciativas pueden ser requeridas para lidiar con asuntos específicos de cada región. En Rusia, se observa un nivel alto de decisiones arbitrarias e impredecibles de parte de los managers medios. Esto tiende a corroer el compromiso entre los empleados y sofoca la productividad. La clave para romper este engranaje es desarrollar una meritocracia que establezca claramente los límites permitidos en las decisiones de los cuadros, al tiempo que se incentiva el reconocimiento basado en el desempeño y en el logro de objetivos específicos, en la retroalimentación y en las métricas que vinculan la compensación con el desempeño.

4. Mejorar el management intermedio
Construir la base de un talento para el management intermedio guía directamente a retornos económicos (al reducir el gasto en reclutamiento), además de mejorar la propuesta de valor de la compañía. En mercados altamente crecientes, las compañías tienen seis o siete años a lo sumo para desarrollar una generación de líderes.
El desarrollo de un manager puede acelerarse al identificar desde temprano empleados de alto potencial e invirtiendo en estos a través de una rotación acelerada de roles laborales, dándoles oportunidades para ejercer el liderazgo, y variando sus tareas. En un país con poca experiencia con empresas de alcance internacional, los managers pueden beneficiarse de una gran inversión en pensamiento estratégico, coaching efectivo, y trabajo colaborativo con diversos grupos de empleados.
5. Profesionalizar la gestión del talento
Ninguna compañía mayor soñaría siquiera con lanzar un producto sin un plan detallado, recursos previamente destinados para la distribución y la campaña de márketing. De la misma forma, el management del talento debería profesionalizarse en relación a varias dimensiones:
Planeamiento de personal: Un primer paso importante es evaluar sistemáticamente la capacidad y los riesgos de la fuerza de trabajo de la compañía, dentro de una región en particular.
Poner entonces en marcha un plan estratégico para gestionar el riesgo en tres áreas específicas. La primera es la planeación estratégica de la fuerza de trabajo, la cual involucra la proyección de los recursos a disposición y su futura oferta y demanda para identificar carencias potenciales y desafíos a la productividad que la compañía va a encarar. En base al análisis de los datos, se determinarán acciones para reclutar, organizar o externalizar opciones según corresponda.
La segunda área es planear la disponibilidad del talento, y se enfoca a los futuros managers medios y líderes seniors de la compañía. Esto requiere un mecanismo cuidadosamente diseñado. La construcción de carreras debe ser más flexible, con una progresión acelerada para empleados prometedores, lo cual es en particular importante en mercados donde estos son escasos.

La elaboración de un mapa de la localización del talento según las áreas de menor y mayor disponibilidad es el tercer paso clave. Se deben identificar los riesgos en cuanto a las posiciones de pivote y las fuentes externas e internas de las cuales se pueden alimentar estas posiciones. Señales de un compromiso débil en roles centrales puede ser evaluada mediante encuestas a los empleados, el diálogo regular con supervisores e incluso posteando en blogs relevantes y plataformas de redes sociales.
Propuesta de valor para el empleado: Una vez que el plan estratégico está diseñado y en funcionamiento, llega el reto del márketing. Definir la imagen de la compañía y el valor que propone como empleador, y promover esa imagen a través de los canales apropiados para apuntar a segmentos de talento. Esto involucra herramientas familiares a los profesionales del mercadeo, pero ajenas a muchos managers de recursos humanos, lo cual incluye focus groups, encuestas y uso creativo de los social media para llegar a los segmentos favoritos a través de sus canales preferidos.

Procesos e infraestructura integrados del talento: Identificar, reclutar y desarrollar talento toma tiempo y dinero, y la factura fácilmente puede rondar el salario medio o el salario entero anual para ciertas posiciones. Por eso es esencial construir procesos consistentes y optimizados a lo largo de la compañía que estimen el control de las carreras, el desempeño y la compensación, lo mismo que el aprendizaje y el entrenamiento de los managers.

El talento en la agenda de cada ejecutivo: Los social media permiten a reclutados y empleadores aprender rápidamente uno sobre otro, al comentar acerca de la realidad diaria del management y los prospectos de carrera dentro de la compañía. Entregar la promesa connotada en la imagen y marca de la compañía, se convierte en la responsabilidad de todos los ejecutivos más que en un proceso capitalizado sólo por recursos humanos.
Sin duda, el tiempo dedicado al management del talento por líderes seniors excede el 10% -25 días al año- en las compañías de mejor desempeño.
La irrupción dentro de mercados emergentes requiere una combinación de empleados y habilidades que son diferentes de las que se necesitaban en el pasado.
Al mismo tiempo, la competencia por el talento se intensifica entre compañías regionales y multinacionales con intención de hacerse locales. Estas tendencias encumbran la necesidad de atraer y construir talento mediante acciones coherentes de profesionalización, que dejen al margen la excesiva confianza en la caza furtiva y la casualidad.

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Opinión y geolocalización, claves de la humanización empresarial

Hablar de Social Media hoy es, en primer lugar, hablar de desarrollo de nuestras habilidades, renovación constante de nuestros conocimientos y, exaltación permanente de nuestras cualidades. Cualidades que son tomadas como “normas de comportamiento” y que son la antesala de cualquier cifra de negocios.

Hablar de negocios online es además, aceptar que nuestras acciones se sucederán ante los ojos inamovibles del universo de consumidores ávidos de conocernos y emitir un veredicto.

Es por ello que no podemos mantenernos alejados de los 3 pilares sobre los que se sustenta la construcción de una marca social o lo que es lo mismo, la consolidación de un negocio online.

¡Generar opinión! Sí así es, si nos fijamos en las tendencias que se imponen, si nos focalizamos en las exigencias nos encontramos con la necesidad de crear un mensaje de impacto y además, hacerlo de forma breve, directa y concreta y con ello, generar opinión y conocimiento mutuo.

Pero para ello, es indispensable que los creadores de contenidos incorporen todos los recursos que nos brinda la red y entregue al consumidor una experiencia única, audiovisual, interactiva y sensitiva… sólo así se logrará la fidelización a través del contenido.

Socialización y geolocalización. ¡El poder del conocimiento! La posibilidad de conocer a nuestros seguidores de forma global y las posibilidades que nos brindan las tecnologías permitirán, en un futuro no lejano, que la farmacia de la esquina te avise que tiene el medicamento que buscarte el martes en la red, su precio y la dirección exacta en relación a tu ubicación. Sí así es… vamos hacia la satisfacción plena.

Fidelización y geolocalización ¡Una gran dupla; creatividad y valor agregado! Qué más podemos decir; las PYMES y microemprendedores que han apostado por la implementación de estrategias de marketing a través de redes como Foursquare y aprovechando eficientemente las campañas de descuentos, cupones y ofertas, muestran satisfacción en relación a su ROI. La unión de las acciones que buscan la fidelización con la tecnología de geolocalización es un trampolín para la pequeña y mediana empresa.

Buscar la experiencia única a través de las relaciones personalizadas desde el establecimiento de nuestros objetivos, nuestro mensaje y las palabras clave que definen a nuestro target, son acciones esenciales para las marcas en un ciclo en el que el mundo real y el mundo virtual se fusionan definitivamente y el fenómeno social se impone como una nueva “forma de vida”.

Desde el conocimiento de los objetivos que perseguimos, desde la elaboración de estrategias que contemplen distintos horizontes temporales, distintos escenarios y planes de contingencia y la posibilidad de ser reinventadas tantas veces como lo demanden nuestros clientes, es que podemos aprovechar las ventajas que nos brinda la creación de nuevos, genuinos e innovadores, contenidos que serán el nexo entre nuestra marca y nuestros clientes.

Las redes sociales nos enseñan cómo debemos relacionarnos, la naturaleza de los vínculos que conformemos y la importancia que estos adquieren en relación a cualquier proceso que debemos iniciar.

Se impone la geolocalización y con ella la fidelización, la socialización y el acercamiento a las experiencias sensoriales cada vez más personalizadas y más humanas.

El refugio donde los ancianos se vuelven niños.

Los ancianos encuentran consuelo en el olvido de lo inmediato, y se reconfortan en el recuerdo de su niñez. Las personas mayores viven una realidad difícil, de achaques y pérdidas, mayores cuantos más años se acumulan sobre sus hombros frágiles. Por ello, la naturaleza nos ha dado una tregua en la remembranza de nuestro pasado, ofreciéndonos un lugar de refugio en el que descansar del ritmo, siempre frenético, de lo actual.

Este fenómeno se acrecienta con los años, de tal manera que una persona centenaria a menudo demuestra una memoria excelente de su adolescencia y su niñez, pero olvida lo acaecido hace apenas diez años. 

 

 

En esto, resulta fascinante la figura de los padres. La pérdida de los padres aboca a la orfandad, y ello es siempre turbador. He visto a personas de 60 años mostrarse no sólo tristes, sino asustados y solos ante la muerte de sus padres, ya muy ancianos. Su pérdida es siempre un momento de vacío, de desgarro. De soledad absoluta. Con la madre perdemos la matriz que nos dio nombre, forma y sentido, que nos sostuvo cuando más vulnerables éramos. Y podemos ser nosotros mismos casi ancianos, que para nuestros padres siempre seremos hijos. Es algo que se entiende con la paternidad: los hijos duelen toda la vida, y los padres siempre hacen falta. Por si acaso. Cuando nos dejan, sufrimos un desarraigo que no admite explicación.

En definitiva, nuestra madre siempre muere antes de tiempo. 

 

Todos seremos huérfanos. Y todos morimos solos; nadie muere por nosotros. La consciencia es inmisericorde en esto. La vida tiene mal pronóstico: es un estado siempre transitorio. Y, con los años, el cuerpo acusa el desgaste de la lucha. Vivir no es fácil, y lo normal es llegar a la meta muy cansados. Pero, entonces, el alma encuentra refugio en el recuerdo de unas manos grandes que cortaban el pan. Nos recordamos de niños, volvemos a una calle que ya no existe como quien regresa al nido. Y nos llega como un arrullo el recuerdo de unos olores y sonidos reconfortantes, casi olvidados.

Y de esta manera cerramos, sin darnos cuenta, el círculo de una vida.

 

 

 

Maravilloso. ¿No es cierto?

Esta vuelta a la niñez es una poderosa herramienta evolutiva (nos facilita una muerte más placentera) que se localiza fundamentalmente en el hipocampo, pero también en una zona más reciente de nuestro cerebro, un lugar poderoso y lleno de misterios: los lóbulos frontales. Permítanme que le dedique unas líneas a este lugar de maravillas que se oculta tras la frente.

Nuestro cerebro viene a ser como una orquesta: todas sus secciones trabajan de manera coordinada y armoniosa, de tal manera que su sonido es algo (mucho) más que la simple suma de unos tonos, intensidades y timbres. Una orquesta sinfónica tiene una entidad propia y diferenciada, un sonido propio. Y de esto es responsable, en buena medida, su director.

Los lóbulos frontales planifican la manera cómo se organizan y ejecutan las funciones cerebrales. Por ello es un lugar de intensa información neuronal aferente y eferente; es decir, de entrada y salida, y su red de información llega muy lejos, a zonas situadas bajo la corteza, en las que bullen las emociones, e incluso a las profundidades del cerebro troncal más primitivo: nuestro cerebro de reptil. Es un director que dispone de una visión de conjunto, y cuya influencia alcanza a todos los integrantes. El mismo cuerpo responde o inquiere a esta densa zona situada tras la frente, y nuestro estado de activación (nuestro estado arousal) responde a mandatos provenientes de los lóbulos frontales. Porque el cuerpo y el cerebro dialogan constantemente.

En realidad, son una misma cosa: yo.

En los lóbulos se encuentran las claves definitorias de nuestra personalidad, y, de hecho, determinan, definen y ajustan lo que estamos dispuestos a hacer para conseguir satisfacer nuestras necesidades. Nuestra conducta, impulsividad, habilidades sociales, ética y moral... todo lo que nos hace ser individuos y personas depende de este lugar fascinante. Si surgen problemas, si no se produce una maduración adecuada, aparecen rasgos distintivos, como la hiperactividad o el déficit de atención, pero también inmadurez emocional, trastornos de la personalidad y otras muchas patologías.

Los lóbulos frontales son el máximo exponente del equilibrio y la ponderación. De la madurez. De hecho, es la última estructura cerebral en completar su forma. A una edad tan avanzada como los 24 años continuamos enfrascados en la tarea de entretejer su intrincada red. Este dato es sorprendente.

Un accidente acaecido el año 1848 nos ofreció las primeras pistas sobre su importancia. En realidad, hablamos del caso clínico más importante dentro de la historia de la neurología y la neuropsicología cognitiva. Al menos, es el más conocido; y no es para menos, porque el caso Phineas Gage es casi un milagro.

El 13 de septiembre un obrero, de nombre Phineas Gage, estaba colocando cargas explosivas a las afueras de Cavendish, Vermont. Participaba en la construcción de una línea de ferrocarril. Su puesto era el de capataz, y, en líneas generales, era considerado como un hombre eficiente y capaz, al que se podían confiar trabajos peligrosos.

Sin embargo, ese día Phineas cometió un error, y la pólvora explosionó a su lado. Al instante, una barra de acero de un metro de largo y 3 centímetros de diámetro salió disparada como una bala, impactó contra su mejilla y atravesó su cráneo, saliendo despedida por la parte superior de la cabeza. Para que nos hagamos una idea de la fuerza brutal del impacto, la barra, de seis kilos de peso, aterrizó finalmente ¡a 30 metros de distancia!

Phineas debería de haber muerto en el acto.

 

Pero no sólo no falleció, sino que mantuvo la consciencia y fue capaz de hablar a los pocos minutos. A los dos meses le dieron el alta. En un principio, parecía que había logrado sobrevivir sin apenas secuelas visibles. Sin embargo, sus familiares y conocidos observaron un cambio profundo en la personalidad de Phineas: no era capaz de concentrarse en la tarea, y le había cambiado el carácter. El hombre tranquilo y responsable había dado paso a un sujeto irascible, impulsivo y blasfemo. Le había cambiado por completo la personalidad; era otra persona. La barra le había dañado los lóbulos frontales, y su estructura mental había dado un vuelco.

Phineas, el hombre que conocían su mujer y sus amigos, resultó que sí había fallecido en el accidente. Su otro yo acabó solo, abandonado, mostrándose como atracción de feria en un circo. Murió joven y hoy, tanto su cráneo como la barra, se conservan en el museo de historia de la medicina de Harvard.

Con los años, las neuronas se atrofian, y perdemos recursos y recuerdos. No sólo los huesos y articulaciones se resienten con los años; también las funciones cerebrales pierden frescura y capacidad. Lo usual es que esta degeneración afecte primero a las áreas más exteriores, las últimas en crearse. Como ya dijimos, a los recuerdos últimos, y también, y muy especialmente en los varones, observamos una pérdida de densidad sináptica en los lóbulos frontales. La pregunta sería: ¿afecta esto a nuestro carácter? ¿Nos sucede algo parecido a lo que le sucedió a Phineas Gage?

En mi opinión, es más que probable que, con la vejez, la personalidad cambie. Los ancianos a menudo son ¿cómo decirlo? difíciles. Se llenan de manías, se vuelven intransigentes, obstinados y desconfiados. Pero es importante recordar que a todos nos cambiará el carácter con la edad. Esto es algo que conviene tener en cuenta: todos llevamos a un viejo encima.

Ojalá a nosotros, cuando nos llegue la hora, nos traten con paciencia y respeto. Para ir mereciéndolo, conviene cuidar de los mayores; dar ejemplo a los más jóvenes. Ellos cuidarán de nosotros

Por supuesto, achacar el temperamento de los ancianos sólo a la pérdida de sinapsis en la zona frontal es un tanto absurdo por reduccionista. Los mayores han enterrado a semejantes, incluso a hijos, sufren de dolores crónicos y sienten la inseguridad de quienes han perdido firmeza y necesitan de bastones o de otras personas para sostenerse o ir al baño. Sólo esto bastaría para avinagrar el carácter de cualquiera. Además, este proceso degenerativo no es igual para todos, porque no hay dos cerebros idénticos. Una persona de edad avanzada puede mantener su cerebro activo, en buena forma; lo fundamental para ello es que no se abandone a la molicie de un ocio impuesto. El mayor enemigo del cerebro suele venir de una jubilación que trae consigo un estilo de vida sedentario, en lo físico y lo intelectivo. Me gusta la manera que tiene Tomás Mann de decirlo: "cuando se ha acabado de reformar una casa, ya sólo espera la muerte".

Y, encima, hay ancianos y ancianas sencillamente encantadores. Definitivamente, no se puede asumir como dogma de fe la imagen del viejo cascarrabias.

Quedémonos, pues, con lo fundamental de lo dicho al principio: es cierto que los ancianos retienen los recuerdos de su infancia, que se han grabado en zonas más profundas del cerebro, y suelen venir acompañados de experiencias emocionales intensas. Es un refugio al que se aferran los últimos años: los recuerdos lejanos suelen pasar por un tamiz placentero, que, compasivo, remite al olvido lo malo y recupera lo bueno.

 

¿Saben del video la escena que más me impresiona? Cuando la anciana desciende la colina y encuentra el esqueleto de la barca de su padre. Lo que hace entonces me sobrecoge: se acurruca dentro, y adopta una postura fetal, como de bebé.

Ha alcanzado ese refugio en el que los ancianos se pueden permitir volver a su infancia.

Tras una larga vida, no merecen menos.
Antonio Carrillo.

http://elblogdetradux.blogspot.com.es/2011/12/el-refugio-donde-los-ancianos-se.html?goback=.gde_2491538_member_109253592

Ha llegado Google Drive, tus archivos desde cualquier lugar

En tu Mac, PC, Tablet o dispositivo móvil (iOS en unas semanas), Google Drive es una plataforma accesible vía web que permite subir archivos a la nube (fotografías, vídeos, documentos de texto…) y acceder a ellos desde múltiples dispositivos, dondequiera que te encuentres.

Google Docs está integrado en Google Drive, por lo que puedes crear documentos, hojas de cálculo y presentaciones. Puedes trabajar en equipo sobre un mismo documento. Verás los cambios a medida que se vayan produciendo.

En su inicio, Google Drive estará disponible como una actualización opcional. Después, se convertirá en la interfaz web predeterminada, pero podrás inhabilitarla si prefieres disponer de más tiempo para realizar la transición desde la lista de documentos de Google Docs existente. Comom todas las actualizaciones de Google, llegará el momento en que Google Drive sustituirá a la lista de documentos de Google Docs para todos los usuarios.

Se puede acceder a Google Drive desde drive.google.com/start y hacer clic en empezar.

Apps for Business

• Accede a tus archivos desde cualquier lugar
• Da vida a tus archivos
• Encuentra lo que buscas rápidamente
• Encuentra lo que buscas rápidamente
• Consérvalo todo
• Guarda tus archivos en un lugar seguro

Aunque tu dispositivo sufra daños, se pierda o sea objeto de un robo, los archivos permanecerán seguros en la nube de Google. Con la seguridad y fiabilidad de nivel empresarial, puedes tener la certeza de que tus datos estarán seguros en Google Drive. Estas son algunas de las medidas que toma Google para proteger tus datos:

• Acuerdo de tiempo de operatividad del 99,9%, para que puedas acceder a tus archivos siempre que los necesites.
• Los archivos se encriptan cada vez que pasan del navegador a nuestros servidores.
• La verificación en dos pasos impide el acceso no autorizado a la cuenta.
• Los datos siempre se replican simultáneamente en nuestros servidores.
• Medidas de seguridad del centro de datos avanzadas, como el sistema de protección ininterrumpido con guardas de seguridad.

La RSE en la Marca España

Isabel Roser, Economista y Responsable del Programa de RSE de la Fundación Carolina¹

Estos días de "transiciones" y cambios en la Administración Central, vemos cómo reiteradamente y principalmente abanderado por el Ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación, José Manuel García Margallo, se está hablando de elaborar una IMAGEN de Marca España, fruto de políticas publicas y alianzas público privadas coordinadas. Y todos hemos visto como una treintena de empresas multinacionales españolas han sido convocadas (24/01/2012) para involucrarlas en elaborar esa marca España. Y sí pensaréis los de la RSE ya están ahí, cuál Jesulín de Ubrique obsesionado con llevarlo todo "al toro", para decir qué podemos aportar a ello. ¿Cómo? Pues en este breve relato voy a modestamente intentar engarzarlo con unas reflexiones. A nadie se le escapa que la internacionalización de las empresas españolas está siendo (y ha sido, aunque por diferentes razones) la "via de escape" a la actual situación económico- financiera del país, y por todos es sabido que las grandes oleadas de internacionalización española se realizaron, en los 90 principalmente, hacia América Latina, y la región sigue siendo destino "inicial" de nuevas inversiones. A principios de noviembre de 2005, la Fundación Carolina organizó su I Conferencia Internacional sobre RSE (en colaboración con la Fundación Euroamerica) bajo la dirección de D. Ramón Jáuregui (ex Ministro de Presidencia y actual Diputado en Cortes por Vitoria) con el título "La Responsabilidad Social de las Empresas: una mirada desde España hacia América Latina". Allí por primera vez analizamos las tendencias de la RSE internacional y nacional pero, con una mirada de aplicación hacia las estrategias de RSE de las empresas españolas en América Latina. Una de las principales conclusiones que se extrajo acerca de las mismas, fue "que las empresas constituyen el mascaron de proa de nuestro país en América Latina y en casi todo el mundo. Hoy la IMAGEN DE ESPAÑA la dan las grandes multinacionales españolas que operan en 30 o 40 países del mundo, desarrollando políticas socio- laborales, medioambientales y económicas que son evaluadas por millones de personas (clientes, proveedores, medios de comunicación…)². El fomento de la RSE en estas grandes compañías propicia la percepción favorable de nuestro país en enormes espacios geográficos.Una empresa con actitudes de RSE es una empresa competitiva, innovadora, moderna y sostenible en el horizonte empresarial del futuro. Los intereses de empresa y de país convergen en las políticas de RSE (…) La RSE adquiere capital importancia como vitola de excelencia de las empresas españolas y de España en América Latina".En esos momentos de bonanza y en los que no advertíamos ningún riesgo financiero y nada nos hacía presagiar que nos veríamos en la actual situación económica, los aspectos de impacto en esa imagen exterior de España a través de las empresas españolas en América Latina, estaban más ligados a: nuestro pasado histórico común (y a superar "el imperialismo": España siempre se lleva las riquezas) ); a la internacionalización española en sectores especialmente delicados (básicos para la comunidad y fruto en muchas ocasiones de "privatizaciones"/ intervención estatal) y a cómo la implicación de las empresas(con el gobierno Español: APPD) a superar las graves problemáticas de desarrollo de la región.En todas ellas la RSE juega un papel fundamental para incluso la legitimidad y coherencia de la actuación empresarial: visión a l/pl y de permanencia y compromiso público por ser un actor proactivo ante las problemáticas de desarrollo y modernización de la región. También Javier Noya en su "La Nueva Imagen de España en América Latina"(2009)³ en el anexo 12 "El efecto de la RSE sobre la imagen de las inversiones españolas", analiza el BIELA ("Barómetro de Imagen de las Empresas Españolas en Latinoamérica" de la consultora Villafañe y Asociados), y confirma que las acciones de RSE son uno de los puntos fuertes de las empresas españolas en la región… pero que incluso esa percepción no se corresponde con su posición como potencia inversora en la región y es por un problema de "no comunicar bien en América Latina lo que hacen allí". Por nuestra experiencia en estos años de programa de RSE en la FC, diría que incluso desde la matriz española no se percibe todo el VALOR y TRANSFORMACIÓN SOCIAL que se realiza y la potencialidad de la RSE para vertebrar ciudadanía/ sociedad civil e incidencia responsable en la gobernanza (principalmente a través del fomento del diálogo social estructural y de los procesos consensuados de dialogo con los grupos de interés y teniendo una actitud proactiva ante los impactos negativos). La RSE conecta a través de procesos de diálogo y construcción colectiva, con los desafíos globales que marcan tendencia desde los órganos multilaterales/ internacionales y la propia UE: mayor transparencia en la información, Cambio Climático, Derechos Humanos y Negocios, Sector Privado y Pobreza -> Desarrollo, Innovación Social… Tampoco nada despreciable es el liderazgo "relativo" de las Empresas Españolas por su RSE: a muchas de ellas su propia RSE les está permitiendo protagonizar liderazgos sectoriales a través de los índices internacionales de sostenibilidad de referencia (FTSE4Good y Dow Jones SI y sus separatas sectoriales) y los "respectivos" réditos que ello entraña, en términos de valor y beneficios empresariales (cómo dice nuestra querida Catedrática Adela Cortina: "La RSE aporta a las empresas en lo material y en lo moral mucha satisfacción"). Además somos la mayor red dentro del Pacto Mundial de Naciones Unidas… tenemos un tejido institucional en España de promoción sólido, con trayectoria, protagonista y con alto nivel de participación en las discusiones sobre la cuestión a todos los niveles geográficos y temáticos. Por todo lo anterior espero que ya no parezca "capricho de los de la RSE" la defensa de que la "RSE/C" debe de ser uno de los componentes argumentales de alto/intenso valor añadido de esa imagen exterior moderna, comprometida y responsable que proyecta España a través de sus potentes empresas y en coordinación/alianza con las políticas públicas (a su vez coordinadas como Acción Exterior en el ámbito Comercial y de Cooperación). Queda mucho por explorar y aproximar pero espero que la RSE esté en las discusiones y que en la "nueva etapa" del Consejo Estatal de RSE, que suponemos reiniciará pronto sus trabajos, también pueda aportar a ello.

1: Responsable del Programa de RSE de la Fundación Carolina. Lic. Economía. Especialista Universitario en Desarrollo Sostenible. Experto Universitario en RSE. Postgrado en Innovación social y liderazgo. Miembro de Alternativa Responsable. Premio Ramón Llull del Govern Balear. 2: Ver Presentación del coordinador al DT. 7 de la Fundación Carolina. "Responsabilidad Social de las Empresas. Una mirada desde España hacia América Latina". Coord.: D. Ramón Jáuregui. 3: "La nueva imagen de España en América Latina". Javier Noya. 2009. Real Instituto Elcano y Editorial Tecnos.   http://www.culturarsc.com/Firma%20invitada/Isabel%20Roser/isabel_roser.php

Chile: Los avances, críticas y desafíos del programa tecnológico de Sebastián Piñera

Santiago. Como el empresario que es, Sebastián Piñera tiene claro que una economía crece si se sientan las bases para elevar, entre otros, los índices de productividad, de innovación, de emprendimiento, de investigación y desarrollo (I+D) y de ciencia y tecnología. Por eso no es de extrañar que en el Programa de Gobierno en que sustentó su campaña a la Presidencia de Chile, con la que finalmente se quedó, haya puesto énfasis en conceptos como los mencionados.

De hecho, en los primeros párrafos del mensaje que envió a la ciudadanía y con el que abrió ese documento, el Mandatario se preguntó: “¿dónde están el crecimiento sólido y las promesas de promover la innovación y el emprendimiento?”. Con esa frase no sólo acusó a las administraciones anteriores de haberle restado prioridad a tales elementos, sino que su estímulo lo asumió como un desafío de la que, a la postre, sería su gestión en el Palacio de La Moneda.

A un año y cuatro meses de haber asumido como Presidente, se hace necesario ahondar y evaluar el avance que se observa de las ideas-fuerza de su Programa que, a saber, fueron incrementar la productividad total de factores (PTF) desde el -0,5% de 2009 a 1,5% al fin de su mandato mediante políticas de modernización del Estado, la adición de recursos a capacitación, el cultivo de un “ambiente favorable al emprendimiento” y el fomento de “la innovación científica y tecnológica”.

No es todo. En un acápite titulado Desarrollo Científico y Tecnológico, Piñera prometió aumentar la inversión en I+D desde 0,7% del PIB a 1,2% del PIB a fines de su gestión y sentar las bases para que pueda duplicarse a 2021. Para esto advirtió que se perfeccionará la institucionalidad y el marco regulatorio para estimular la creación científica y tecnológica, y que acercará el mundo de la empresa a la academia. Además, consignó que se potenciará el capital humano mejorando el sistema de becas en el extranjero para doctorados y posdoctorados

En el ámbito de las telecomunicaciones aseguró que los gobernantes que le precedieron no tuvieron el sentido de urgencia para permitir la introducción rápida de los últimos cambios tecnológicos. Así que, en esa línea, postuló reformas institucionales como la creación de una Superintendencia para el área.

Otro de los conceptos clave que el actual jefe de Estado propuso fue dar espacio a las nuevas tecnologías de generación limpia de energía. “Uno de los objetivos de nuestro Programa de Gobierno es aspirar a que al año 2020 más del 20% de la matriz eléctrica chilena derive de las energías renovables no convencionales (ERNC)”, expuso en el texto.

Evaluación. A modo de evaluación de estas ideas y de su estado de avance, Cristóbal García, profesor de la Universidad Católica de Chile y director de EmprendeUC, señaló que “las promesas siempre son más grandes y ambiciosas que los hechos y lo posible de realizar, dadas las restricciones políticas y de presupuesto”. Con todo, para él la administración de Sebastián Piñera ha continuado profundizando el sistema nacional de innovación, pues “Chile ya tenía una base desde donde avanzar”.

En ese sentido destaca la apuesta de dar espacio a 100 mil nuevos emprendimientos y el programa Start-Up Chile, que busca atraer al país a empresarios foráneos, proyecto que debe ser profundizado y complementado, ya que lo califica como trascendental para desarrollar un polo tecnológico.

Pese a que Alejandro Barros, investigador del Centro de Sistemas Públicos de la Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, calificó el plan tecnológico del jefe de Estado como “ambicioso”, también consignó que “siempre los programas están sobregirados y tienen más de lo que se puede hacer, sobre todo en períodos tan cortos”.

Asimismo, plantea dudas sobre el manejo de la llamada Estrategia Digital, pues hace dos meses hubo un cambio en la residencia de esa política y la mayor parte pasó del Ministerio de Economía a la Secretaría General de la Presidencia. “Hay una gran incógnita respecto a cómo se va a avanzar en los distintos temas”, declaró, añadiendo que “hay un diseño distinto que está en proceso de construcción. La gran pregunta es cómo va a operar”.

Consultado por si las ofertas que se orientaban a robustecer el emprendimiento, la productividad y el apuntalamiento tecnológico están avanzando y materializándose, Barros afirmó que “creo que no. Se ve más bien como una declaración, pero no ha habido una bajada en cosas más concretas”.

García valoró también la disminución de los costos en la creación de empresas que se logró, entre otras razones, con la creación del Diario Oficial digital. Lo propio aseveró de la reducción del tiempo para la constitución de compañías desde 27 a 16 días, y que se reducirá a tres días mediante un nuevo proyecto de ley.

Coincidió en esos puntos María Cristina Betancour, directora del Centro de Investigación en Gestión Empresarial (CIGE) de la Universidad Mayor. Y aunque celebra en términos generales el Programa de Piñera -especialmente la Agenda de Impulso Competitivo lanzada recientemente-, considera que la promesa de elevar la productividad desde -0,5% a 1,5%, estimulando la inversión en I+D y en ciencia y tecnología, es algo que “no es tan fácil” de conseguir, “porque se requiere mucha cooperación público-privada en relación a implementar la investigación y desarrollo de las universidades en las compañías”. De todos modos, planteó que las decisiones tomadas hasta ahora están bien encaminadas.

Sobre la idea de crear una Superintendencia de Telecomunicaciones, Betancour expresó que Chile está muy avanzado en este ámbito y que “es difícil poner mayores restricciones en un sector que está funcionando adecuadamente, por lo menos en innovación y desarrollo (...) No me queda tan claro que se necesite efectivamente”.

Barros discrepó. Según sostuvo, la actual Subsecretaría de Telecomunicaciones (Subtel) no puede tener al mismo tiempo el rol de promotor de la industria y de regulador de la misma, como es hasta hoy. “Eso determina un comportamiento esquizofrénico”, aseguró, indicando que una Superintendencia es necesaria y que es una buena propuesta de Piñera.

“Otro tema en que el Gobierno ha continuado la senda (previa), incluso acelerándola, tiene que ver con la atracción de centros de excelencia de nivel mundial”, detalló García, aludiendo al Fraunhofer Institute que ya se instaló en Chile, aunque cabe consignar que esa gestión se inició en el período de Michelle Bachelet.

“Si uno quiere subir el gasto en I+D, hay que traer estos flujos internacionales, no sólo de emprendedores, sino de instituciones más duraderas que se vinculen con universidades y empresas que estén haciendo investigación y desarrollo”, declaró, agregando que el Gobierno apoyó además una alianza entre la UC y la universidad de Stanford y que, asimismo, hay conversaciones con el Stanford Research Institute.

El profesor García destaca también que se está modificando en el Congreso la ley de incentivo tributario a la I+D con el fin de hacerla más fácil y expedita. “Se está perfeccionando; venía de la administración anterior y apunta a fomentar que las grandes empresas inviertan en investigación y desarrollo”, complementó, apuntando a que este es un gran paso hacia el incremento de la transferencia tecnológica desde la academia hacia las compañías y el mercado.

Desafíos. Uno de los retos que observa García para la gestión de Piñera está en el incentivo que debe hacerse para el regreso de aquellos que cursaron doctorados y posdoctorados en el extranjero, ya que “hay muy pocas becas para insertar a académicos que quieren trabajar en biotecnología. Becas Chile es excelente, pero eso ha provocado que tengamos mucho talento afuera, fuga de cerebros. Esta administración tiene el desafío de buscar instrumentos de atracción de capital humano”.

Otra tarea pendiente, en opinión de Betancour, está en la profundización de los lazos entre universidades y empresas para impulsar la transferencia tecnológica. “Los mundos académico y de las compañías no han estado muy ligados por un largo período; entonces, se requiere de tiempo para lograr que toda la investigación que se hace en las casas de estudio vaya, efectivamente, a mejorar la productividad de las empresas”, declaró.

“El principal desafío que tiene Chile es establecer una institucionalidad adecuada de este tema en un área del Estado y que idealmente sea transgobierno”, enfatizó Barros, porque estas materias requieren largos plazos para la implementación y obtención de resultados.

Sebastián Piñera ofreció elevar la inversión en I+D desde 0,7% a 1,2% del PIB y sentar las bases para duplicar el guarismo al 2021. Al respecto, Betancour sostuvo que “a eso apuntan las medidas tomadas por la Corporación de Fomento de la Producción (Corfo) y los ministerios. Ahora, aumentar este monto no se trata sólo de que el Gobierno pueda querer; también hay problemas de aprobación de presupuesto. Además, no está claro el diagnóstico”.

El Mandatario aseguró que lograría un crecimiento económico promedio de 6% en sus cuatro años en La Moneda. Para eso, argumentó, es necesario duplicar la disponibilidad de energía a 2020, por lo que afirmó que se buscaría la forma de aprovechar los “abundantes recursos naturales en fuentes energéticas que son amistosas con el medio ambiente”, aludiendo a la hidroelectricidad, geotermia, solar, eólica, mareomotriz y otras, con el fin de que, a ese año, el 20% de la corriente generada en Chile sea de origen renovable no convencional (ERNC), con la aplicación y desarrollo de tecnologías.

Sin embargo, el biministro de Minería y Energía, Laurence Golborne, puso en duda el objetivo. “En las actuales condiciones legales y dado el avance que tienen los proyectos, y que faltan nueve años para el 2020, en este período parece muy difícil que se pudiera alcanzar esa meta. Es tremendamente ambiciosa y mucho más alta que la mayoría de los países europeos. Pretender llegar a ella en ese horizonte parece una situación compleja", dijo.

“(Esto) es un pie atrás”, aseveró García, porque, “por último, si efectivamente no se puede llegar al 20%, hay que dar las señales y poner recursos e incentivos para que emprendedores de afuera y locales estén investigando y desarrollando” nuevas tecnologías, con el fin de delinear “una ruta, que ahora está pendiente”.

Al debe. El Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad (CNIC) definió en la administración anterior los llamados cluster o industrias estratégicas a ser potenciados desde una alianza público-privada. Dichas áreas eran minería, acuicultura, alimentos, turismo de intereses especiales y  servicios globales. Sin embargo, esa política de selectividad fue modificada por el actual gobierno y, desde ahora, no se discriminará en el aporte a determinados rubros.

“Buenas o malas, el Estado tomó ciertas definiciones que estuvieron dadas por privilegiar algunas áreas” en las que había ventajas comparativas versus otros países, explicó Barros. “Eso se cambió en los últimos meses por un asunto conceptual y político; es decir, la autoridad dice por qué vamos a beneficiar a ciertos sectores... que se desarrollen los que se tienen que desarrollar. La verdad es que no comparto esa visión. Muchos países que han avanzado es porque han apostado por ciertas industrias importantes, como Taiwán e Irlanda”, añadió.

Uno de los cluster era el de servicios globales. Según García, la idea era atraer a Chile back office, call centers o insumos y componentes de multinacionales que consumen tecnología.

“Ese esfuerzo se estaría dejando de lado para que el mercado opere sin tanto incentivo. Es parte (de la ideología) de algunos muchachos de los Chicago Boys, que siguen tomando algunas decisiones por ahí”, aseguró García. A su juicio, Chile se estaba instalando como una plataforma en este ámbito y dejarlo de lado “puede significar pérdidas de competitividad y de uso intensivo de tecnología”.

Con todo, y a modo de cierre, el investigador de la Universidad de Chile, Alejandro Barros, manifestó que las materias tecnológicas deben ser observadas como “sustanciales para el desarrollo del país. O sea, si aporta o no al PIB per cápita. En general, este tema ha sido presentado en lenguaje de ‘computines’ y no de economistas o cientistas políticos. Hay que preguntarse cómo se logra que este asunto esté en el radar de alguien que esté construyendo la política pública medioambiental, educacional o de modernización del Estado (...) No se trata de decir que nos encantaría tener más evolución digital, sino de que si no la tenemos, no vamos a llegar al desarrollo”.

 http://tecno.americaeconomia.com/noticias/chile-los-avances-criticas-y-desafios-del-programa-tecnologico-de-sebastian-pinera

Chile: emprendedores tecnológicos se reúnen en Geek Fantasy Camp

Desarrollado por IncubaUC, el evento pretende fortalecer las startups a través del desarrollo de proyectos TICs que puedan ser presentados posteriormente en Silicon Valley.

 Santiago. La incubadora de negocios de la Pontificia Universidad Católica de Chile, IncubaUC, lanzó este miércoles la segunda versión del Geek Fantasy Camp, una iniciativa que entregar un espacio de trabajo durante 5 días y dos noches a estudiantes y emprendedores en TICs con el propósito que innoven y lleven sus ideas al desarrollo de un prototipo en Silicon Valley, Estados Unidos.

El evento concluye este el domingo 15 y funciona de manera abierta para emprendedores y alumnos de distintas universidades, quienes estarán desarrollando sus proyectos e interactuando con mentores y expertos nacionales e internacionales que asistirán durante estos días.

El evento que se realiza en el Campus San Joaquín de la Pontificia Universidad Católica, en un Domo preparado para la ocasión, donde los participantes alojan, trabajan, comen y viven en función al desarrollo de sus ideas. Por otro lado el objetivo principal de este evento es comenzar a poner en ejecución nuevas StartUps y fortalecer las capacidades emprendedoras de ellos y sus comunidades universitarias.

“Comenzamos hoy con una nutrida concurrencia y con más de 150 proyectos inscritos, y estamos muy orgullosos de haber doblado las cifras del anterior evento, lo que consolida a Geek Fantasy Camp como el campamento de emprendimiento más importante del país”, afirmó Marcelo Díaz Bowen, Gerente de IncubaUC.

En su primera edición realizada en Octubre 2011, Geek Fantasy Camp premió a 5 proyectos, los qué viajaron para ser presentados en San Francisco, Estados Unidos. La comitiva trabajó durante todo el mes de Febrero de este año, compartiendo con emprendimientos de la zona y visitando prestigiosas empresas como Google. También se realizaron presentaciones con inversionistas y mentores las primeras dos semanas y a partir de la tercera, trabajaron en el desarrollo y perfeccionamiento de los proyectos.

El encuentro está siendo apoyado por el programa 3DS (3 Day StartUp), el cuál presenta en tres día el desarrollo de proyectos, para dejar los demás días para presentaciones, modificaciones, evaluaciones, entregas finales y respectivas premiaciones. Durante estos días existirá la posibilidad de formar grupos de trabajo en torno a un mentor, quien los guiará y aconsejará con el objeto de entregar soluciones a las principales debilidades de los proyectos.

 http://tecno.americaeconomia.com/noticias/chile-emprendedores-tecnologicos-se-reunen-en-geek-fantasy-camp

 

 

Startup Weekend Santiago, cita intensiva para emprendedores

Durante 54 horas expertos en marketing, desarrollo, diseño y cualquiera que tenga interés en el emprendimiento y la innovación, podrán reunirse para compartir ideas, formar equipos y trabajar en conjunto en el marco del evento Startup Weekend Santiago 2012.

En este evento, que se realizará en el centro cultural Gabriela Mistral (GAM), los interesados podrán resolver todas las dudas de cómo crear tu propio negocio, ya que habrá mentores expertos de todas las áreas necesarias para sacar adelante tu proyecto. Este año vendrá Jared Goralnick, dueño de Away Find una consultora que se dedica a enseñar a las  grandes compañías a ser más eficientes con aplicaciones Microsoft office. Además es el fundador de 500 startups, por lo que su fama entre los emprendedores lo ha llevado a ser mentor de muchos jóvenes que persiguen sus sueños e ideales.

Para ser parte de este evento internacional, solo hay que entrar a la página oficial del evento que es: http://santiago.startupweekend.org/ inscribirse y contar cuáles son sus capacidades, ideas, y lo que lo motiva a participar de esta versión del Startup Weekend.

Los seleccionados serán avisados por mail y tendrán que pagar una inscripción de $25.000 por los tres días de la actividad.

Son 100  cupos en total, y solo hay que tener muchas ganas de participar, tener ideas innovadoras, capacidad de trabajar en equipo y ganas de emprender.

Este programa se hará los días 20, 21 y 22 de abril. La organización es apoyada por Kaufmann Foundation, Google, Amazon web Services y Microsoft BizSpark, entre otros.

 http://www.innovacion.gob.cl/2012/04/startup-weekend-santiago-cita-intensiva-para-emprendedores/

Por qué las escuelas de negocio se abren a las humanidades

Business are business, pero no todo lo que lleva al éxito o al fracaso depende de la fría disciplina del management. Hoy el entorno es tan cambiante que a los ejecutivos no les basta con lo de siempre.

Autor: Jennifer P. Roig

Algunos acusan a las escuelas de negocio de haberse encerrado en una torre de marfil e ignorar el contexto. Y es que hoy, como nunca antes, el entorno cambia a una velocidad increíble. En medio de cambios constantes, el mundo se ha vuelto tan caótico al punto de que eventualidades en cualquier punto del planeta afectan los resultados de pequeñas y grandes compañías por muy lejos que estas puedan operar. Por tanto, el ejecutivo de hoy no puede darse el lujo de mantenerse al margen de los acontecimientos. Así, el éxito de una compañía depende de una dirección con objetivos claros, al mismo tiempo capaz de reaccionar a los cambios externos con flexibilidad e inventiva.
Por otra parte, una conciencia cívica ha despertado alrededor del mundo. Los indignados de Madrid, los ocupantes de Wall Street, los estudiantes chilenos y ni qué decir las decenas de miles de individuos de todas partes que actúan en internet bajo la identidad colectiva de Anonymous le exigen cada vez más a los dirigentes políticos y las grandes corporaciones transnacionales un cambio de esquemas. Demandan un nuevo modelo de acciones que respeten el medio ambiente, que muestren más responsabilidad social, que en general no sólo generen ganancias y progreso económico sino agregen valor social.
En respuesta a esta nueva realidad, se discute cómo deben ser los líderes de las organizaciones públicas y el capital privado. Desde las instituciones con la función de formarlos como son las escuelas de negocio, se experimenta cómo puede ser la fómula ideal para la educación del ejecutivo y el emprendedor del futuro.
Recientemente, se discute la necesidad de ampliar el perfil educativo de los estudiantes, de incluir en las mallas curriculares de los programas MBA disciplinas y perspectivas más relacionadas con las humanidades.
"Para navegar con éxito en esta nueva realidad global, es esencial que los empresarios entiendan cómo una multitud de factores no directamente vinculados al universo de los negocios puede afectar estratégicamente las operaciones de sus compañías. Para esto, los ejecutivos deben observar más allá de las páginas económicas de los medios, y revisar los titulares de noticias sobre política, diplomacia, y seguridad nacional, así como buscar información sobre innovaciones tecnológicas, cambios demográficos y derecho internacional", comenta Bhaskar Chakravorti, decano asociado en la Fletcher School de la Tufts University en EE.UU., en una reflexión publicada en el Financial Times.

En este sentido, ¿qué hacen las escuelas de negocios para contribuir a formar los líderes que estos tiempos demandan?
Sara Neher, decana asistente de admisiones en la Darden School of Business de la University of Virginia, refiere que "se han introducido cambios en los planes de estudio de los MBA. Tenemos por ejemplo nuevos talleres sobre sostenibilidad medioambiental y sobre innovación corporativa, donde los estudiantes se obligan a tomar en cuenta características del contexto". Ciertamente, cuestiones de la geografía local pueden influir en las operaciones de una empresa tanto como los hábitos de consumo y las necesidades de un mercado específico son relevantes a la hora de encausar las estrategias innovativas, de márketing y de ventas de un emprendimiento.

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"Y esto ha sido motivado a raíz de las solicitudes tanto de los estudiantes como de las corporaciones, y no sólo como reacción a la reflexión ética alrededor de la crisis financiera internacional. Observamos que hay mayor interés por las artes y la creatividad, por lo cual también ofrecemos cursos opcionales sobre el proceso creativo en el diseño del producto, hemos implementado laboratorios de innovación donde los alumnos pueden trabajar con materiales y desarrollar habilidades creativas", añade Neher.
Santiago Iñiguez, presidente de la española IE University, comentó a AméricaEconomía cómo su institución ha venido trabajando desde hace tiempo en este sentido. Primeramente, se fomenta la diversidad estudiantil en las aulas, lo cual es de por sí una fuente rica de aprendizaje sobre otras culturas. A su vez, los planes de estudio se han adaptado para incluir asignaturas más humanistas y artísticas, "en IE Business School los estudiantes cursan módulos que estimulan la discusión sobre la ética empresarial, la deontología profesional, cuestiones de sostenibilidad y responsabilidad social corporativa. Por ejemplo, uno de los primeros módulos enseña sobre diseño, lo cual permite al estudiante desarrollar más habilidades de observación y entender la importancia de actuar de modo más reflexivo ante las situaciones. Otro aborda la historia del management, y aprenden que la historia es cíclica, pero también comprenden que es relevante conocer errores del pasado para prevenirlos en el futuro. Todo esto redunda en que se tomen mejores decisiones".
En Brasil, la Fundación Getulio Vargas (FGV) ha reforzado la perspectiva humanística en la enseñanza de materias relacionadas con la negociación y el management. Marina Heck, decana asociada del programa OneMBA y de la Maestría Profesional en Administración (MPA), describe cómo se imparten materias "para reflexionar acerca de cómo entender y estudiar elementos culturales. Un curso trata del aspecto cultural de los negocios, cuya base remite a la antropología, con el análisis de los hábitos de comportamiento y las identidades grupales, individuales y nacionales. Además, se enseña un módulo de innovación estratégica, donde se estimula tanto la observación de los contextos, para determinar hacia dónde guiar la innovación, pero también desarrolla habilidades creativas. La materia de economía tiene mucho que ver con la política, las legislaciones y las regulaciones internacionales".
Nuevas materias, nuevos alumnos
"Efectivamente, los estudiantes que son elegidos para el OneMBA y el MPA son de una calidad distinta que aquellos que optan por programas MBA más especializados en sectores como pueden ser las finanzas, el márketing o los recursos humanos. Son por lo general alumnos de más experiencia, procedentes de áreas distintas que van desde la abogacía hasta las ingenierías, pero que tienen en común un interés y una sensibilidad por cuestiones sociales, una mentalidad más humanística y más flexible, capaces de desconstruir sus criterios, lo cual los dispone al cambio personal. No es extraño que uno de estos estudiantes que haya entrado al curso con la idea de ascender en su empresa para ocupar la vicepresidencia, la presidencia o la cabecera de un área importante, termine con la decisión de emprender otro tipo de actividad, y cree su propia organización desde la cual contribuir más directamente a la comunidad", dice Marina Heck.
Más al norte, en Darden, Neher también observa un giro semejante respecto al perfil de los estudiantes admitidos en los programas MBA. Neher comenta que "son cada vez más los estudiantes formados dentro de las humanidades los que postulan a los MBA. Son profesionales que han trabajado como curadores de galerías de arte, o con estudios medioambientales que han servido como consultores para organizaciones sin ánimo de lucro, o que han trabajado en instituciones científicas. Definitivamente un espectro mucho más amplio en cuanto al perfil del estudiante, pero también vemos que las industrias buscan este tipo de habilidades en sus empleados, el tipo de conocimiento que se considera como no tradicional dentro del mundo de los negocios".
Sin embargo, Gustavo Genoni, ex director del MBA de la Universidad Torcuato de Tella en Argentina que también imparte clases en la Adolfo Ibáñez de Chile, llama la atención sobre un aspecto que no suele ser mencionado por quienes abordan este tipo de reflexiones. El profesor argentino señala que "una manera de sensibilizarse con los retos y las oportunidades de la globalización, y los desafíos y ventajas que emanan de las diferencias culturales en las negociaciones y en el trabajo en equipo, es tener la posibilidad de acceder a una educación internacional, de compartir una experiencia educativa con personas de distintas procedencias y culturas. Pero lamentablemente esto es algo muy caro, que no está disponible para todos los cuadros de una compañía. Es algo que se piensa concretamente para quienes tomarán las responsabilidades directivas".

 http://mba.americaeconomia.com/articulos/reportajes/por-que-las-escuelas-de-negocio-se-abren-las-humanidades