Porqué se dice que la sustentabilidad hídrica es el único camino para la generación eléctrica?

Con actividades que comienzan a las 9 horas de hoy se realizará la Cumbre Internacional de Sustentabilidad Hídrica organizada por Revista Capital, el Minisiterio de Agricultura y la Comisión Nacional del Riego. Se desarrollará en Arica, Iquique, La Serena, Santiago y Concepción.

Sequía y Generación Eléctrica

Dentro del impacto que tendrá para el país la prolongada sequía, Colbún es una de las generadoras que según analistas podría sufrir los embates de la escasez hídrica. La razón está en el hecho de que el próximo período comenzará a operar el contrato con Codelco por 160 MW de capacidad instalada, cuya duración es de 15 años. Según el último informe de Santander, dentro del escenario que se prevé para 2013 si los costos marginales se mantienen altos, “existe un riesgo a la baja (de sus resultados) si es un año seco debido a nuevos contratos, y la falta de capacidad nueva. Así, Colbún necesitaría generar con diésel o comprar energía en el mercado spot”, detallando que en 2015 entrará en rigor otro acuerdo con la estatal por 350 MW a 30 años.

De esta forma, según comentan fuentes del sector, si la compañía produce energía a US$ 90 MW7hr, podría salir a comprar spot a cifras que podrían bordear los US$ 250 MW/hr. Sin embargo, altos ejecutivos de la generadora afirmaron que actualmente se encuentran “mucho más equilibrados en contratos en el futuro”, agregando que según sus planes en 2013 debiera terminarse la construcción de la hidroeléctrica Angostura, de 320 MW, que aliviaría la situación.

En tanto, mejores expectativas se esperan para los resultados de Colbún para este tercer trimestre. Según analistas, pese a la situación crítica de sequía, hay una serie de de factores –entre ellos la puesta en marcha de la central termoeléctrica Santa María-, que juegan a favor de contar con una generación eficiente (más barata) con la central de Santa María y con uno de los ciclos combinados de la central Nehuenco, por lo que el balance debiera ser 10% mejor que el del mismo período de 2011.

 (Fuente:DF 27/9/2012)

Según Fernández, Gerente de  HidroAysén, si esta generadora estuviera funcionando, 60% de energía zona centro-sur sería por agua
DF/ Jueves 27 de septiembre de 2012  

Mientras la sequía podría llevar durante el verano a que el aporte de la energía termoeléctrica pase a representar alrededor del 70% de la energía del Sistema Interconectado Central (SIC), si HidroAysén estuviera en operación el panorama sería radicalmente distinto. Así lo explica el vicepresidente ejecutivo de la compañía, Daniel Fernández, quien señaló que el 60% de la energía para la zona centro-sur sería generada con agua, “también en el verano, la mitad de ella gracias a nuestras centrales”.

El ejecutivo agregó que este escenario de escasez hídrica se contrapone con el potencial que representan los ríos Baker y Pascua. “En Aysén, ambos cursos están con caudales promedio superiores a los 1.500 m3/seg entre los meses de noviembre a mayo, producto de los mayores deshielos durante el verano, como es habitual en esa zona de nuestro país”, comentó.

El incremento de la generación termoeléctrica tendrá como efecto, a su juicio, el hecho de que se tendrá que recurrir a fuentes “caras y contaminantes” para abastecer esta zona.

Actualmente el principal problema para las eléctricas que operan en la franja a la que hace referencia Fernández se encuentra en la Laguna del Maule y el Lago Laja, que se ubican en las cuencas donde se produce cerca del 70% de la hidroelectricidad aportada al SIC.

Porque además del déficit que presentan actualmente estas reservas, se suma el hecho que ambas son de regulación interanual, es decir que amortiguan períodos de sequía por entre dos a tres años, y ya llevan aminorando los efectos de la sequía por segundo año consecutivo.

Si bien el escenario del 70% de aporte termoeléctrico al SIC ya se ha dado, lo cierto es que esta cifra es de las más altas que se han registrado en el sistema. En mayo pasado esta fuente de generacion fue de 70,6%, mientras que las hidroeléctricas representaron 28,5%. Según el informe elaborado por SYSTEP, los costos marginales del SIC en este período llegaron a un valor promedio de US$ 249 MWh en la barra de Quillota 220, los que comparados con los US$ 221 MWh de mayo del año pasado, representan un alza de 12,4%, mientras que si se compara con el mes pasado, se observa una baja de 7,28%.

"Cabe preguntarse porqué en estas notas sobre agua y generación eléctrica nunca se plantea la generación a través de Energías Renovables No Convencionales".
DF Miércoles 26 de septiembre de 2012

La energía generada en base a fuentes renovables no convencionales (ERNC) durante los últimos 18 meses se ha incrementado considerablemente, pasando de un 3,59% de la generación total del SIC y del SING en enero del 2011 a un 4,86% en junio de este año, según datos del Centro de Energías Renovables (CER), un comité técnico dependiente de la Corfo.

Mientras, los desarrolladores de este tipo de energía se muestran contrariados por la decisión del gobierno de quitar respaldo al proyecto de ley 20-20 aprobado por el Senado y ahora en discusión en la Cámara, que busca duplicar la meta de ERNC en la matriz chilena, llegando a un 20% de las inyecciones al 2020 y no al 10% al 2024 como dice la normativa actual.

 

 

Planificar es fundamental para acortar la brecha hacia la acertividad en las acciones.

Especialistas afirman que un a planificación bien elaborada puede hacer la diferencia entre el éxtio y el fracaso de un emprendimiento. 

¿Se ha preguntado cómo se forma una empresa? Primero, alguien piensa en una idea o su mente se ilumina, lo que puede estar influenciada por varios factores. Esa idea se transforma en una pregunta que la mayoría de los emprendedores se hace: “¿Y si abriera un negocio?”.

Entonces, la piedra angular del emprendimiento es lanzada y un mundo de posibilidades se abre. Claro que esa fase, desde que surge la idea hasta que el negocio tiene éxito, consiste en un camino muy extenso y nada de fácil. 

Al inicio del recorrido, un factor que puede hacer la diferencia para obtener el éxito en el emprendimiento es el estudio de mercado. De acuerdo con el administrador Rodolfo Ohl, country manager en Brasil de SurveyMonkey, una empresa especializada en encuestas online, el estudio puede disminuir los márgenes de error y ofrecer más garantías sobre si el negocio está o no en el camino correcto. 

“Lo relevante de realizar estudios es que facilita las decisiones de la empresa con datos y no sólo en base a conceptos vagos. A partir del momento que se tiene información y datos acerca de los consumidores, el cliente potencial, e incluso, sobre sus empleados, se puede tomar mejores decisiones”, dice Ohl. 
Y por increíble que parezca, la realización de un estudio de mercado antes del inicio de cualquier negocio es muy poco discutido entre los emprendedores. De acuerdo con estadísticas de la Agencia de Apoyo al Emprendedor y Pequeño Empresario Sebrae, la mayor parte de los emprendimientos quiebran en el primer año de funcionamiento por falta de conocimiento del negocio y no por falta de crédito, como muchos afirma. 
“Tenga en mente que la información es la brújula del emprendimiento. Una idea en mente y un espíritu emprendedor es un poderoso punto de partida. Pero el negocio también puede hundirse si no está bien conducido a lo largo del camino”, dice Regina Paes, socia directora de Visión, empresa de investigación y gestión de información. 

¿Pero cómo empezar?

Fotografía: www.freedigitalphotos.net

Los tradicionales y ya conocidos formularios forman parte de la primera etapa de esta investigación. Un medio bastante prometedor es aprovechar las plataformas que ofrece ese servicio de internet por su rapidez y precio.

De acuerdo a Rodolfo Ohl, “el primer paso es definir el mercado que será estudiado en el inicio -audiencia, competencia, proveedores- y los objetivos de la investigación que será realizada. A continuación es necesario identificar el tipo de información que será necesaria para llevar a cabo la búsqueda. Y finalmente, es preciso elaborar las preguntas básicas acorde a los tipos de informaciones relevantes”.
Pero no es sólo para lanzar un producto o abrir un negocio que pueden ser útiles los estudios. Los usuarios pueden generar varias opciones para cuestionarios. Según el interés a investigar se puede saber el nivel de satisfacción del cliente o de los funcionarios, el desempeño de productos y servicios, sobre planeación de eventos, evaluación del talento, y trabajos científicos y académicos, entre otras varias posibilidades.

Un negocio hecho en la investigación

8
inShare

Una que siguió el script de la investigación para fundamentar todas las estapas de creación fue la startup Easy Taxi, primera plataforma de América Latina que se enfocó a facilitar la llamada a un taxi hecha por el propio pasajero desde su celular o conexión a internet.

Easy Taxi usó la herramienta de investigación para aplicar la metodología de Lean Startup, que orienta el modelo de negocios a buscar respuestas a través de la validación de las hipótesis. El principal motivo de esa búsqueda es el movimiento llamado Pivô, en el cual el usuario “pivotea” su modelo de negocios hasta encontrar el más rentable y escalable posible.

En este caso, la plataforma se convierte en la facilitadora que permite la conexión entre el pasajero y el taxista, con sólo unos clics y una media de diez minutos. Este es un mercado muy prometedor y con grandes oportunidades de crecimiento, ya que en Rio de Janeiro existen más de 36 mil taxistas, de los cuales 75% son autónomos, sin vínculo con cooperativas”, comenta Tallis Gomes, CEO de Easy Taxi.
La perspectiva del ejecutivo es que el proyecto crezca en dimensiones durante los dos próximos años. “Eso constituirá un diferencial en los eventos deportivos que ocurrirán en Rio de Janeiro en estos años, como la Copa del Mundo en 2014, cuando tendremos un gran número de turistas en el país”, agrega.

Etapas:
1-Decisión: Identificar cuál decisión usted quiere tomar.
2-Datos e información: Cuáles datos e informaciones serían importantes para tomar la decisión planteada.
3-Cuestionario: Elaborar las preguntas pertinentes para la investigación. Existen modelos de cuestionarios ya listos y disponibles, elaborados por empresas.
4-Recolección de las respuestas: Escoger los medios en que se distribuirán los formularios. E-mail, personalmente, a través de un link a un sitio, red social, etc.
5-Análisis: A partir de las respuestas, analizar os resultados y hacer la triangulación de las informaciones.

Administradores.com.br

El capital humano es una posesión valiosa para las empresas.

Este no es el tiempo para que las compañías escatimen en la inversión en sus trabajadores. Bajo la presión de la globalización, la creciente escasez de talento, y una relación empleador-empleado constantemente puesta en tensión por las presiones económicas.

Cuando las compañías invierten en mejoras del personal, cosechan mejores resultados económicos. 

Aquellas que sobresalen en el desarrollo del liderazgo, el management del talento, y el management de resultados contemplan ingresos y ganancias sustancialmente mayores. En el caso de estas compañías que dedican capital al desarrollo de su capital humano, ¿cuál es la naturaleza del vínculo entre esta práctica y sus buenos resultados? ¿Qué es lo que están haciendo bien?

The Boston Consulting Group (BCG) y la World Federation of People Management Associations (WFPMA) condujeron recientemente un estudio para probar la relación directa entre el manejo del personal y sus capacidades y los resultados financieros. Se consutó a 4.288 managers de RR.HH y de otras áreas acerca de la actual situación de sus RR.HH. y los desafíos que enfrentaban, así como las estrategias y acciones con los cuales pensaban enfrentar estos retos, además de las dificultades previstas en cuanto a atraer, manejar y desarrollar a su gente.

Al tomar en cuenta los hallazgos resultantes de nuestras entrevistas a ejecutivos de negocios líderes y de RR.HH. de todo el mundo, nos enfocamos hacia tres de los principales seis temas identificados: desarrollo de liderazgo, management del talento, y el management de los resultados y las recompensas.

Estos tres tópicos engloban más -y mayor variedad ? de las actividades del management del personal, por tanto le ofrecen a las compañías más posibilidades de impulsar su ventaja en el rendimiento. Los resultados de la investigación cuantitativa confirmaron la importancia de estos tópicos, revelando diferencias significativas entre las acciones concretas llevadas a cabo por compañías de alto rendimiento en comparación con otras de bajo rendimiento.

La capacitación del empleado es parte del rol de líder

Las compañías de alto rendimiento reconocen que el liderazgo es más que sólo guiar el negocio. Se trata de nutrir, energizar, y desafiar a la gente que ayuda a hacerlo funcionar -y que a la larga lo mantiene competitivo. Para mantener el éxito, una compañía necesita líderes que se interesen por el desarrollo de su personal, líderes que entiendan que la construcción en la organización de una estructura de superación profesional debe ser algo que beneficie no sólo a los ejecutivos top sino a todos aquellos cuyas contribuciones son esenciales para el futuro de la compañía. Específicamente, ¿qué hacen distinto las compañías de alto rendimiento?

- Estas se inclinan 1,5 veces más por un modelo de liderazgo que describa las contribuciones y los comportamientos esperados de los empleados, los cuales estarán anclados en los valores de la compañía. Este tipo de modelo va más allá de los clichés, ofreciendo un grupo de principios según los cuales tomar decisiones y actuar. Esto inspira a los líderes en su labor diaria, y también a aquellos que tienen madera para llegar a serlo.

- El modelo de liderazgo guía la selección del talento y las decisiones sobre los ascensos con una frecuencia que supera en 1,7 veces a las compañías de bajo rendimiento. En las mejores compañías, el sistema de management de resultados está atado a su estrategia de negocios y también incluye objetivos de liderazgo y actividades de desarrollo del talento. Los managers, en tanto, son promovidos en base a su rendimiento individual tanto como por cómo guían la capacitación del talento a su cargo. Ambas cuestiones -rendimiento individual y facilitar la superación de los colaboradores- están vinculadas a la estrategia y los objetivos de la compañía. 

- Hacen de la planeación del liderazgo una parte integral de sus esfuerzos por la superación del personal, con una frecuencia 2,2 veces mayor que las compañías de bajo rendimiento. Asegurar la sucesión del liderazgo es visto como una práctica que debe ser constante, no como un esfuerzo ocasional en la estrategia de rotación de los trabajadores. La división que establecen de su fuerza laboral, desde los líderes hasta los novatos, en familias laborales y a partir de eso conducen análisis de oferta y demanda a largo plazo, los cuales usan para planificar acciones concretas para su reclutamiento y entrenamiento de personal, tanto como de su desarrollo.

- Hacen depender el desarrollo de carrera y la compensación a los líderes de los esfuerzos de estos por facilitar el desarrollo de su personal, esto 3,4 veces más que otras compañías de bajo rendimiento. Las compañías de alto rendimiento no relegan el desarrollo de su personal únicamente al departamento de RR.HH. De hecho, los líderes son la primera línea impulsora de la capacitación del talento, ya que ellos están mejor posicionados para observar a la gente en acción e identificar el talento, y por tanto formarlo, inspirarlo y potenciarlo. También están en mejor posición para cultivar en su labor diaria de liderazgo las cualidades valoradas por la compañía -que son las necesarias para su éxito en este siglo XXI, tales como el tipo de liderazgo adaptable que se encuentra en las compañías mejor administradas. Según Jordi Gaju, gerente de desarrollo del retailer Falabella, “cada jefe debe convertirse en un manager de RR.HH.” Para asegurarse de que los líderes asuman esta responsabilidad, las compañías de alto rendimiento hacen depender el avance en la carrera, los bonos, y otras recompensas de su desarrollo de actividades de apoyo a la superación del personal.

Management del talento proactivo

La excelencia en un área crítica de RR.HH. no compensará por las dificultades en otra. Una marca posicionada y atractiva puede ayudar a captar el talento, pero no será suficiente para retenerlo. Las compañías de alto rendimiento lo entienden muy bien, y por eso se distinguen del resto en sus grandes esfuerzos en el desarrollo del talento. 

Estas compañías saben, por ejemplo, que la escasez de talento es un riesgo latente, y por tanto reconocen la importancia de construir -más que simplemente comprar- su talento. Conscientes de la urgencia que representa el tema de la menor disponibilidad de talento, las compañías de alto rendimiento también aceleran el proceso de superación profesional de su personal todo lo posible.

De acuerdo al estudio, las mejores compañías capitalizan de un amplio conjunto de estrategias, iniciativas, metodologías y programas que aseguran poder disponer del talento necesario, tanto en el momento presente como en tiempos futuros.

Estos esfuerzos incluyen:

- Las compañías de alto rendimiento tienden a atraer trabajadores internacionales 1,8 veces más que las demás compañías. Lo hacen así porque reconocen la relevancia estratégica y práctica de diversificar la base del talento. En tanto las operaciones y clientes leales y potenciales de las compañías se globalizan cada vez más, disponer de talento local que comprenda los mercados locales es lo que puede dar a las compañías la ventaja competitiva a largo plazo. Además, este interés por talento internacional se expresa por empleados de todo tipo de experiencias. Estas compañías son 40% más activas en cuanto al manejo por líderes senior de una base de talento internacional.

- Las compañías de alto rendimiento se inclinan a facilitar e implementar programas de desarrollo tanto para un talento “emergente” como ya “entrenado”, y eso lo hacen entre 1,4 a 2,7 veces más que las otras. Trabajan activamente para balancear y retener el talento existente en ambos extremos de la cadena de desarrollo. Sistemáticamente se definen requerimientos de capacitación para empleados de alto potencial, por ejemplo, se mantiene una lista de tareas diseñadas para ayudar a entrenarlos. Incluso, la definición de “talento” que aplican es mucho más abierta -no sólo se identifica el potencial emergente sino que se busca y se nutre a un grupo de colaboradores diverso que se complemente con aquellos trabajadores de gran experiencia y capacitación- más que simplemente un manager rastreando a los mejores candidatos. 

- Las compañías de alto rendimiento tienden a ofrecer oportunidades de capacitación y avance de carrera con etapas mucho mejor definidas, entre 1,7 y 2,1 veces más que las demás. Suelen ofrecer un menú de oportunidades tanto a nivel horizontal que vertical. Al hacerlo, mantienen a los empleados satisfechos, y profesionalmente plenos, en tanto se ayudan a sí mismas a retener ese talento necesario para sostener su éxito en el largo plazo. 

- Las compañías de alto rendimiento superan en 2,9 veces a su competencia en el ofrecimiento al trabajador de un cambio de contenido laboral. Más aún, la principal razón para este cambio de puesto de trabajo es el desarrollo y entrenamiento del personal, a diferencia de las compañías de menor rendimiento que cuando lo hacen suele ser para suplir vacantes. Para las mejores compañías, estimular el desarrollo individual de sus empleados, mediante su relocalización en otros roles y la rotación laboral es una forma de reconocer que más allá de la estabilidad en el puesto de trabajo y el salario, los empleados de hoy buscan una experiencia laboral más estimulante y plena, que incluya la oportunidad de crecer profesional y personalmente. En particular, aquellos empleados de la llamada “generación milenio” tienen mayores expectativas y están mucho más dispuestos a abandonar a los empleadores que no sean capaces de satisfacerlos. Como dijo un vicepresidente de RR.HH. de una gran compañía de medios, “creemos en que al crear un ambiente estimulante y dinámico que apoye el crecimiento individual estamos generando un entorno mucho más comprometedor de trabajo que si fuera puramente orientado a las ganancias”.

Puestos en perspectiva, los hallazgos del estudio confirman lo que sondeos a empleados ya han dicho: un conjunto variado de actividades y programas de desarrollo de talento es una razón fundamental para que la gente se quede con su empleador -la compensación económica no lo hará por sí sola.

Management de resultados y recompensas: Normas claras e incentivos más precisos

Varias de las compañías de alto rendimiento hacen depender los bonos u otros incentivos destinados a sus managers de los resultados de estos y sus unidades de negocio, con tal de asegurar que los managers estén alineados con la estrategia y objetivos de la compañía. Pero estas compañías también saben que el management de resultados va más allá de asegurarse de este alineamiento del manager y sus colaboradores. Entienden la importancia de un sistema de management de resultados bien construido y balanceado. Para estimular, y sostener, el rendimiento excelente de los empleados las compañías necesitan crear e implementar los incentivos adecuados. En este sentido, desarrollar una cultura de la meritocracia es clave. Las mejores compañías reconocen el valor de lo justo, transparente, y recompensan sistemas que promuevan esa cultura.

- Tienen normas claras que guían el rendimiento, y eso sucede 2,6 veces más frecuentemente que en las demás compañías. Los empleados entienden claramente qué se considera un rendimiento superior y, de forma justa y clara, también identifican lo inaceptable. Un sistema de management de resultados demasiado complicado u oscuro puede interferir en el compromiso del empleado. Las organizaciones que no definen qué es un comportamiento o resultados inaceptables -y por tanto sorprenden a sus empleados cuando toman medidas en represalia- puede poner en riesgo la buena voluntad del trabajador tanto como dañar la reputación de la compañía. Aquellas organizaciones que no explican claramente su sistema de recompensas están afectando la cohesión de su fuerza laboral y arriesgando la pérdida de un talento valioso.

- Las compañías de alto rendimiento se rigen por estándares globales de management de resultados, 2,2 veces más frecuente que las otras. Aunque muchos departamentos de RRHH ofrecen lineamientos sobre estándares de rendimiento a sus organizaciones, las unidades de negocio siguen una guía de sus propios estándares. En las mejores compañías se usan sistemas y métodos novedosos y se aseguran de que estos sean adoptados íntegramente.

En todas las actividades observadas, las compañías recompensan el buen comportamiento, no solamente los resultados, en mayor medida de lo que lo hacen las compañías de menor rendimiento. Mientras las mejores invierten más en los sistemas de management de resultados, pero no se atascan en los procesos. Evitan de hecho los procesos burocráticos que sólo logran empeorar problemas. Las compañías de alto rendimiento ponen énfasis en recibir feedback y mantenerse abiertas a los debates, al igual que estimulan con frecuencia espacios informales de crítica. Todo esto tiene el beneficio añadido de motivar a los empleados.

Esta es un fragmento del estudio conducido por el BCG "Realizing the Value of People Management: From Capability to Profitability, de los autores Rainer Strack, Jean-Michel Caye, Carsten von der Linden, Horacio Quiros, y Pieter Haen.

Ley de TV Digital esperaba desde el 2008.

TV DIGITAL CHILENA..

 y sus 4 años de lobby para que se sustente el negocio.

 

Se despeja el camino para la aprobación de la ley de televisión digital en el país

El proyecto ya ingresó a la comisión de Hacienda del Senado, luego volverá a la Cámara de Diputados. Si no se hacen objeciones, podría estar finalmente aprobada este año.

A cinco años de su presentación en el Congreso, el proyecto de televisión digital ya ha entrado en tierra derecha con miras a su aprobación definitiva.

El proyecto, que una vez promulgado definirá la forma en que se verá televisión durante, al menos, los próximos 30 años, ya fue despachado por las comisiones de Transportes y Educación del Senado y ahora se encuentra alojado en la Comisión de Hacienda del Senado para su revisión.

Este procedimiento debería durar un mes, y de ahí, el proyecto volverá a la Cámara de Diputados. Si no se hacen objeciones la ley podría pasar a comisión mixta. Se prevé que de ocurrir esto último, no sean muchos los puntos que se vuelvan a revisar por lo que podría ser despachada del Congreso este año.

Así, se pondría fin a un largo debate que comenzó en 2008 cuando el gobierno de Michelle Bachelet ingresó el proyecto y que en el camino contó con desencuentros y variadas discusiones.

Marcha rápida


Sin embargo, este año se decidió poner el pie en el acelerador. De hecho, en febrero las comisiones del Senado decidieron poner en marcha un plan de acción para destrabar el proyecto.

Así, durante todo el verano integrantes de las comisiones y abogados de la Subsecretaría de Telecomunicaciones (Subtel), al alero de la comisión, trabajaron en filtrar y ordenar las más de 700 indicaciones que realizaron. Esto porque muchas de ellas se repetían, algunas formalmente no eran admisibles y otras se habían entregado dos veces a distintos senadores.

Mientras tanto, Chile quedaba rezagado respecto de sus pares en el continente en materia de televisión digital, ya que será el último en implementarla.

A diferencia de otros países, en Chile no sólo es necesario definir una norma, lo que ya se hizo al escoger la japonesa, si no que también es necesario promulgar la ley. En tanto, en Perú y Argentina, partieron la migración de la televisión analógica a la digital utilizando el marco regulatorio ya existente.

Discusión


Uno de los temas más debatidos fue la duración de las concesiones y la retransmisión consentida.

Finalmente las comisiones acordaron establecer un plazo de 20 años de duración de las concesiones. Esto es diametralmente opuesto a lo que actualmente existe pues hoy son indefinidas.

Además ahora, tendrán la obligatoriedad de dar una cobertura al 100% de sus zonas.

Por otro lado, se zanjó uno de los temas más sensibles y que incluso ha dado paso a batallas legales entre canales abiertos y cableoperadores: la retransmisión consentida.

Los canales de televisión abierta buscaban que los operadores de TV cable les pagaran por la retransmisión de sus señales.

La decisión final de las comisiones fue incluir la cláusula de retransmisión consentida, es decir, los cableoperadores podrán emitir o retransmitir las señales de los canales abiertos, luego de obtener la respectiva autorización, siempre y cuando éstos no cubran el 85% de la población que está dentro de su concesión. Sin embargo, una vez que lleguen a ese tope podrán negociar con los cableoperadores una compensación económica o de otro tipo.

Otras de las modificaciones aprobadas es el “must carry” que establece la obligación de incluir al menos cuatro canales o concesiones de carácter local, comunitario o regional dentro de su parrilla programática, siempre que sea factible técnicamente.

Inversiones


Una vez que la ley sea promulgada, se estima que los canales de televisión deberán invertir cerca de US$ 60 millones para implementar la infraestructura que requerirá la implementación de la televisión digital en el país.

Fuente:  http://w2.df.cl/se-despeja-el-camino-para-la-aprobacion-de-la-ley-de-television-digital-en-el-pais/prontus_df/2012-09-19/211928.html

TDT | 8 Canales regionales en Chile que pasarán a digital

Aunque parezca increíble y fuera de toda lógica, mientras los “grandes” canales nacionales de televisión, como TVN, Canal13, RedTV, Mega y Chilevisión, tienen un plazo de 5 años para realizar su migración desde análogo a digital, los canales regionales de Chile tienen sólo, 18 meses. Sí, los que tienen menos recursos y más dificultades, tienen sólo 1 año y medio para completar todo el proceso. ¿Un poco raro no?

Después del salto les compartimos una nota de CNN con los detalles de esta curiosa normativa.

8 canales regionales pasarán a digital

[Vía CNN Chile]

Como injusto calificó el plazo otorgado el Director de Iquique Televisón, Luis Flores:

Absolutamente injusto, si le están dando un tremendo plazo a canales que ya están mucho más preparados que los regionales.

Por su parte, el Gobierno a través de un proyecto entregó equipos de última generación y capacitación técnicas para comenzar con las transmisiones de tipo digital.

El principal problema para los canales regionales es el alto costo de los equipos, los cuales deben ser cambiados prácticamente por completo.

Otra dificultad es cómo mantener en el tiempo la diversificación de señales. “Asumiendo que se van a financiar con publicidad, un requisito importante sería que hubiera mediciones de audiencia por región y por ciudad para darle evidencia al anunciante del impacto que tiene cada operador”, explicó el académico de la Facultad de Comunicaciones de la PUC, Sergio Godoy.

Este mes se digitalizarán canales de La Serena, Los Andes y San Felipe.

Fuente: http://www.editando.cl/2012/05/tdt-8-canales-regionales-en-chile-que-pasaran-a-digital.html